《管理手记》米雅

9、第 9 章

　　我想了想，说，我暂时想不到总部不支持的理由，所以这是个小概率事件，在有更重要的事情需要做的时候，我们可以缓一缓为小概率事件设计解决方案。
　　我将总部传达的战略地图引发给各部门负责人，又设计了一张战略主题和业务流程之间的转化分析表，采用矩阵的方式，横排列战略主题，纵排列各部门现有的流程，战略主题和流程对的上
　　给了他们一星期的时间，将原则上应该归到各自名下的战略主题对应的业务流程标注出来。在做这件事的时候，我请示杜总，是否需要将文件继续下发到区域各分公司和办事处。杜总说，不用，等子公司这边清理出个眉目来，再往底下传也不迟。
　　一个星期之后，我将各部门提供的流程表单收集起来，整理成文档，提交给杜总。
　　在这份文档中，各部门一共提出了信息技术管理流程、行政后勤管理流程、人力资源管理流程，财务管理流程，生产采购流程，产品管理流程几个大的业务流程以及对应的二级流程都和哪些战略主题有关，汇总以后的结果显示，有一半以上的战略主题目前的业务流程是不太支持的（要么是找不到对应的流程，要么是虽然有对应的流程但流程控制的权限太小，无法支持实现战略主题的要求）。
　　杜总对这个结果没有太多的指示，他看了一遍之后，说，把文档直接发给王副董事长。
　　我说，这个，老板你法会不会更好一点，这是在请示工作了，跟上次的情况不太一样，公司是很反对越级汇报的。
　　杜总说，听我的没有错，叫你发你就法，如果副董事长问起，你就说是我授权你发的。
　　我硬着头皮将文件发给了王副董事长，在邮件里写明是杜总让我发的，过了半小时，给他打电话确认这件事。王副董事长说，你的邮件我看了，正在研究。
　　晚上我给老秋打电话，说起这件事。老秋想了想，说，这个工作再做下去，需要一点技术了。
　　我说，啥意思？
　　老秋说，老杜现在是想要变一变，但他在公司耕耘了十几年才走到今天的地位，本质上是不愿意冒险的，所以他会选择把你推出去，他在背后主导，你在前端冲锋，出了问题是你担着，事情做成了，他捡便宜，这是他的打算。
　　我说，我也知道他是这么想的，不过呢，这件事总体来说，也对我没什么坏处。事情做成了，老板会信任我还是能把活儿干好的，事情做不成，大不了我辞职走人，没什么大不了的。
　　老秋说，这就是你头脑简单的地方，事情做不成不可怕，做成了才可怕，王副董事长跟老杜一直是不太对付的，但他对你的印象貌似还不错，如果他同意放权给地区，重组区域的组织结构和业务流程，十有八九会让你负责这件事，如果你接手了这件事，那就是越级了，老杜对你会有想法。
　　我说，那到时候我不接手就是了，实际上我觉得你有点夸大了王副董事长对我的印象，他压根儿就没见过我，算上今天，就跟我通过两次电话，不可能对我有什么好印象。
　　老秋说，你算了吧，他对你的了解远比你想的要多的多，每个大区都有他从前的老部下，各区域负责人在想什么，下属的分公司办事处有什么动向，他都一清二楚。
　　我无可奈何地说，怎么这么复杂，还搞谍报网啊，不就是一份工作嘛，至于嘛？
　　老秋说，对你来说仅仅是一份工作，但是对很多人来说，则是安身立命的归宿了，公司里工龄在十年以上的人比比皆是。不扯这个，还说原来的事，如果上头点名要你接手这个事情，你不接手是不可能的，那个时候就由不得你了。
　　我说，王副董事长不会这么做吧，那不是明摆着在排挤杜总吗？
　　老秋说，你简直比猪还笨，都跟你说过一万遍了，他们两个不对付，老王不止一次想换了老杜，老杜也不止一次跟老张合计着要做掉老王，我说的老张就是总部那个张总裁，也不是个啥好鸟儿，肚子里的弯弯绕绕比黄河九曲十八弯还要多。
　　我说，好了不扯这些，你就告诉我该怎么办吧。
　　老秋说，我哪知道，自己随机应变吧，能给你的建议只有一条，多头管理是非常痛苦的一件事，你千万别对老杜阳奉阴违，但也千万别跟着老杜一起对付老王，这两个人，你占了哪一头，都是炮灰命，当然了，你一头都不占，也不会有什么好下场就是了。
　　我哭丧着脸，说，这都是啥环境啊，还让不让人活啊，我赶到了这个世界对我深深的恶意。
　　老秋说，这就是命啊，你也别埋怨了，洗洗睡吧。
　　过了几天，我接到总部公司人力资源中心小常打过来的电话，他对我说，王副董事长说了，他没有看懂我提交的邮件究竟是什么意思，让我再写一个书面的说明文件，讲清楚我的用意。
　　我说，我的用意其实非常简单，按照总公司下发给我们的战略地图，结合子公司的实际情况进行分析之后，我们找到了实现战略地图中各战略主题对应的关键流程，然后我们发现，这些关键流程，有一些流程是子公司已有且可控的，这一部分我们会努力改善，争取达到总公司设定的要求，有一些流程则是子公司目前没有的，还有一些流程则是子公司虽然有但是权限不够，只能做过程控制，没有办法做源头设计，提高的空间有限，这三类流程以及流程对应的战略主题，我在写给王副董事长的邮件中已经用不同的色块标注出来了，并作了详细的问题点罗列，现在我们需要北京公司确认的是，针对邮件里边提到的后两类存在问题的流程，总部是怎样一个态度，是放权让我们重组呢，还是保持现状，如果保持现状的话，考虑到目前的情况可能无法支持对应的战略主题的实现，为了不影响公司的发展，这部分主题是否可以由总公司挪出去另做安排呢？
　　小常说，你的意思我懂了，但我怕不能准确的概括给王副董事长，因此，还是想请你写一封邮件。
　　我只好又写了一封邮件，把上述内容清理一遍，先拿去给杜总看过，确认没有问题了，才发给王副董事长。
　　邮件发出去没多大会儿，小常又给我打电话了，说，DK啊，我们王副董事长说了，让杜总给他去个电话。
　　我说，你直接打杜总分机可以不，他在办公室里。
　　小常笑了笑，说，王副董事长说了，让我通知你，你再告诉杜总，请杜总给他回个电话。
　　我脸上开始冒汗，说，好吧。
　　小常说，还有，DK，你那个邮件王副董事长转给我看了，以后我们多联系，你的很多想法跟我还满趋同的。
　　我干笑两声，说，我级别不够跟总部的人联系吧？
　　小常说，放心，我跟你的级别是对等的。
　　稍后杜总给王副董事长去了个电话，两个人叽叽咕咕讲了很久，我在他办公室外边的小办公间里，只能听到他讲话的声音很大，内容一猫儿毛都没听来。
　　杜总挂了电话以后，就把我叫了进去，告诉我说，王副董事长跟总部的领导商量过了，大致的意思是希望我们出一个本区域的组织结构调整方案和流程重组方案，这件事他有指明说让你参加，实际上就算他不指明，我也会让你参加，你是我的助理，也是我在推进区域改革这个问题上最得力的帮手，王副董事长他完全是多虑了。
　　我琢磨他的话，觉得他不解释还好，解释起来，显得有点欲盖弥彰。
　　我说，杜总，实话说这间公司的环境其实我不太适应，等级关系太森严，又恰好是在变革期，实话说，我觉得组织的变革，由内发起成功的可能性很小，多数情况下都是要借助外力的，因为每一次变革都是一次人员洗牌的过程，会升迁一部分人，也会阻挠一部分人，尤其是从战略出发引起的结构性调整。
　　杜总说，你的意思是你打算辞职？
　　我说，是的。
　　杜总说，我到不建议你这么做，一方面，我对你目前的工作还算是满意，你基本能达到我的要求，要换掉你的话，我又得找新的助理，另外一方面，你不觉得这是一个很好的挑战自我的机会吗？老秋说你是一个循规蹈矩的人，喜欢按部就班的做事，不善于变通，也不善于应对冲突性环境，我观察你这段时间，发现你确实是这样的人，但我告诉你，你这些特点，很多都是要不得的，得改，不然你成就有限。
　　我说，你觉得在这间公司工作可以帮助我改变这些特点？
　　杜总说，肯定会！
　　我想了想，说，好吧，我试试看。
　　组织结构调整的方案和流程重组的方案，虽然跟绩效设计有关系，但因为本书主要讲的还是绩效设计，所以在此就不多说了。整套方案做完之后，紧接着就是漫长的论证和反复地推敲，我和杜总为此特别去了总公司，和王副董事长，人力资源中心的人，加上经营线上的一些高层管理人员，就方案做了很多次的研讨，加上做方案，改方案的时间，前后花了有三个多月才最后定稿，定稿之后，接下来就是紧张的结构调整和流程重组，等把这些事情做完时，半年已经过去了。
　　到这个地步，我们终于可以进入部门级指标的提取了。