《管理手记》米雅

8、第 8 章

　　辞职的念头一直在我脑子里转来转去，每次打定了主意要写辞职报告，想到老秋的话，又犹豫不决，这是一种奇怪的，有点虚荣又有点跃跃欲试想要挑战的感觉，我倒不是想要谋求干掉杜总成为地区的一把手，而是想，如果可以把杜总和王副董事长之间的分歧，用一个技术的方法解决掉，这得是多么有趣的一件事啊。
　　过了一个多月，有一天，总公司突然发了一份红头文件下来，为明年子公司的绩效定了基调，还发了一份战略地图下来，要求地区子公司的人力资源部学习并传达到各部门和各分公司办事处。文件说明，明年是三级公司的管理建设年，要加强内部运营，改进客户体验，提高效率，创造更大的产能，各子公司应切实贯彻执行这一指导思想，结合地区实践经验，提出适合地区经营管理的绩效指标，报北京公司人力资源中心。
　　杜总就把我叫了去，说，DK，明年公司考核基调已经出来了，你去研究下这个战略地图，组织各部门同事，做各部门级的绩效指标吧。
　　总部发下来的战略地图长得科学而规范，还附了一张战略地图说明表，看到它就好像他乡遇故知。
　　整个战略地图采用平衡计分卡原理分解形成，从财务、客户、内部运营管理和学习成长四个维度，分析了子公司明年需要承担的各项战略主题。
　　财务方面：要求增加利润，实现x亿的利润目标；增加销售收入，实现xx亿的收入指标；降低成本费用，控制公司各项费用，不超过xx万，其中物流供应链成本不超过xx万。
　　客户方面：提高A产品销售，提高A产品销售收入占子公司公司总销售收入的比例，要达到xx%以上；提高B产品销售，实现去年基础上的xx%增长；提高客户满意度，要完善售后服务工作和内部流程的优化，提升内外客户的满意度；提高公司品牌的市场效应；
　　内部运营方面（整个战略地图对内部运营方面的要求最多）：加强品质管理体系建设，要在总公司的质量管理体系基础之上，结合地区产品特点，建立起适合地区产品管理的质量控制体系，提高品质控制力度；加强新产品渠道建设，结合地区特点，增设更多产品销售模式和产品销售渠道网络，使新产品能够快速进入市场，建立品牌效应；提高采购管理能力，选择合格的原材料和设备提供商，保证物资按时、按质、按量交付，为产品有序进入市场提供支持；加强管理制度建设，要求子公司以总公司各项管理制度为基础，结合地区实际情况，制定符合管理要求的制度和规范，确保管理体系可执行可操作，为企业科学经营提供制度保障；企业文化创新，引入创新思想，推动以人为本的企业文化和产品文化建设，提升企业文化品牌。
　　学习和成长方面：构建全面的激励机制，改革现有的薪酬、绩效机制，构建基于业绩和能力的激励机制，调动员工积极性，实现公司与个人的共同成长。
　　我拿到这份战略地图，琢磨了几天，去找杜总，说，这个战略地图总体分析，有放权的迹象，且较为明显，只是不知道真正要操作起来，总公司的底线在哪里。
　　杜总说，你在广州、深圳、厦门、北京、上海都呆过，你比较过这几个地方的特点吗？你直达为什么同样是经济特区，广东富的最快，福建一直不温不火？
　　我说，没仔细学习过。
　　杜总说，你们厦门大学有一个姓易的教授，说三国很有名，我上过他开的一个国学班，我记得他当时说过一段话，分析为什么广州深圳富得快，厦门一直不温不火，他是这么说，广州是沿海城市，舶来文化很发达，人们的想法很多，什么都想试，深圳是新兴城市，约束很少，大家都敢想敢干，福建不一样，地处山区，一直不太平，从前打架斗殴的事情很多，是朝廷重点关注对象，经常挨打的人就老实，当家的都想表示出温顺平和之心，免得挨揍，这一点从福建省内各地区的地名就能看出来，比如同安，福州，翔安，漳平，永安，永定，南平，总之不是平就是安。所以改革开放之后，总设计师说，白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫，但是怎么抓老鼠，他是没说的，这就是睁只眼闭只眼的策略了，广东就看准了这一点，只看北京闭着的那只眼--那是禁止的，除了北京禁止的事，其他的事都可以做，所以他们富得快；福建因为老实，就只看北京睁着的那只眼--那是允许做的，只做北京允许的事，就不会错，不会错，就不会挨揍，但那时候北京也不知道哪些事是可以做的啊，总设计师都说了，要摸着石头过河，福建是跟着北京淌出来的路走，那肯定是慢了。
　　我眼巴巴的说，老板，你到底要说什么，给个准信儿吧，别给我打哑谜了，我在这方面实在是没什么天赋啊。
　　杜总说，我看出来了，行了不说这个，我的意思其实很简单，你及放手去做吧，做出来再说。
　　我拿了这个指令，就开始干活了，从战略地图分解出部门级绩效指标，需要经过以下这些步骤：
　　首先，找到和战略地图所列举的各项主题对应的业务流程。
　　其次，对各主题对应的业务流程进行分解生成二级流程。
　　其三，从二级流程中寻找出和对应的战略主题实现有直接因果关系的流程，列为关键绩效流程；
　　其四，对关键绩效流程，从时间、数量、质量、风险、成本等维度进行分析，找出和战略主题有直接因果关系的节点，列为关键流程绩效指标。
　　其五，对关键流程绩效指标进行分类，结果性的指标，列为公司级指标，驱动性的指标，列为部门指标。
　　设定目标之后，接下来需要做的就是制定行动计划，分解到具体的部门和人身上，那就是绩效执行领域的工作了。
　　我将流程步骤列了一个简单的PPT，请示过杜总后，召集了几个部门的经理来做了简单的解释，然后就是分任务，我本来以为这应该是一个很简单的工作，后来发现实际情况不是这样。
　　产品部经理说，DK，你这个想法是没问题的，关键问题在于，这个所谓的战略地图里头写出来的很多主题，现在而今眼目下，没办法分解到部门去，我举个简单的例子吧，就说那个客户方面的战略主题，整个西南大区的售后服务，统一都是由总部的售后服务中心干的，跟我们一点关系没有，叫我们怎么提高客户满意度？还有那个品质管理体系建设，我们这儿是做大货的，我这个产品部名义上是统筹安排地区的产品品质保障工作，说白了其实就是培养QC的，而QC的培养手册也不是我们说了算的，是总部统一下发的，你叫我怎么改善品质管理？我连个质量检测中心都没有。还有那个文化整合，也是个大问题啊，上头压根儿没给我们创新的土壤和空间，现在突然要在企业文化里边加入创新元素，请问这要怎么做？这还不止啊，说要构建全面的激励机制，但是我们的薪酬体系和绩效体系，那都是总部统一定好了的，从前王副董事长反复强调了的，薪酬那是根本是基础，绝不动摇，可是薪酬不改，绩效改了也没用啊。
　　采购部经理也说，我们采购找哪些经销商，也都是总部公司定好了，没啥好优化的，要说因为这个没保证到采购质量和数量，那也不是我们的责任。
　　行政部经理说，还有那个费用，说什么要控制公司费用，请问公司费用由哪里浪费了？我们每个月都要跟总部对账的，花出去的钱，那都是有数儿的，已经节俭的不能再节俭了，虽然实话说有些钱确实花的有点冤枉，不过那也是总部定好了的办事流程，我们就负责跑流程，也根本没办法啊，现在上头要控制费用，只能改变一些办事流程，这个总部能同意吗？
　　我说，大家讲的都有道理，我们这样看行不行，先不要管子公司这边实际的情况，就按照这份战略地图列明的主题，先把对应的业务流程和二级流程清理出来，然后我们提交给北京公司审核，看总部怎么回复，如果总部认为所有的流程都要在子公司跑完，那么就由杜总去和王副董事长重新沟通各部门的职责问题，该修改职责就修改职责，该创建部门就创建部门，该招人就招人。这些我觉得都不是大问题，因为战略地图是已经确定，下发了红头文件的，只要我们根据战略地图清理出来的业务流程是合理的，总部会考量的。