《管理手记》米雅

7、第 7 章

　　我为此洋洋自得了好长时间，然后就乐极生悲了。

　　上回我们说到杜总让我做部门级绩效指标提取方法的培训，我做了一个培训课件，本来预备要讲九十分钟的，结果半小时都不到就收工了，得到的任务是要做一个如何从公司级指标分解出部门级指标的培训，而要说明这一点，我还得先说明，公司级指标是怎么来的。
　　我要怎么回答这个问题？这取决于我破题的角度。
　　如果从技术的角度来破题，势必就要说，公司级绩效指标是如何产生的，这就需要从公司战略开始说起，而明确公司战略又需要明确以下问题：公司使命、愿景、核心价值观、外部环境分析、行业竞争环境分析、内部能力资源分析、SWOT分析、财务目标和业务组合分析、行业关键成功因素分析、公司核心竞争力分析等等，这其中，公司使命、愿景、核心价值观是不需要介绍模型和方法论的，外部环境分析工具我可以介绍PESTEL工具，行业竞争分析我可以介绍五力模型，内部能力资源分析我可以介绍波特内部价值链分析法，财务目标和业务组合分析可以介绍杜邦财务模型，行业关键成功因素分析可以介绍互为比对矩阵法，关键核心竞争力没有办法，只能提供核心能力的四项标准（价值、独特性、持续学习、可扩展性）的具体细则，号召管理干部一起研讨确定。完成这些工作，才仅仅是把公司战略是如何产生的说明白，而公司战略如何分解成公司级指标，那又是另外一个更复杂的过程。
　　如果从流程的角度来破题，这个问题就要简单很多，杜总就可以告诉我答案。
　　我想到之前看过的各个部门管理人员的简历，决定还是回避技术问题，从流程上解决公司级绩效指标是如何产生的这一问题，不过，保险起见，我还是将上边提到的几个模型翻出来复习了一遍，以免到时候被杀个措手不及。
　　在去找杜总之前，我给老秋打电话，专门挑了个她中午休息的时间，把情况跟她说了下，问她说，我觉得从技术层面来解析公司级指标的产生太复杂了，从流程上来说就简单的多，我只需要告诉受众，公司级指标是由哪些人经过哪些流程产生的就行了，这个问题杜总就可以回答，因此打算去问他，不知道妥不妥？
　　老秋说，你问我？我不知道啊，我是野路子出来的，不是科班出生，你问我这么专业的问题，我哪能回答的上来？
　　我内牛满面，说，这哪里是专业问题，我就是想让你帮我判断一下，杜总他会不会回答我，还是会认为我想投机取巧。
　　老秋说，我又不是他，我哪知道，你自己想去，我可是个爱面子的人，万一我告诉你杜总不会翻脸会好言好语的告诉你答案而他实际上没有，那不是很没面子，以后我在你面前怎么抬得起头来？
　　我默>.<。
　　这天下午，我去找杜总，老老实实的把两个方案都说了，征求他的意见。
　　杜总先是不吭声，皱着眉头思考了很久，才说，我跟你介绍过集团公司的管理结构没有？
　　我说，没有。
　　杜总说，我们集团实行的是垂直管理，总部在国外，国内子公司现在有两百多家，覆盖的行业特别多，但是不管是哪个行业，都是实行层级管理，公司总部掌握所有的决策权，我们要销售什么，怎么定价，面向哪些客户，全部都由总部的产品部和销售部负责，国内公司只负责执行，子公司的指标由总部直接确定，分公司和办事处的指标，由子公司的负责人根据分公司和办事处的销售能力、市场容量、人员配置等因素综合决定。公司总部会定期国外的子公司业绩进行分析，业绩不佳的子公司会裁掉，或者缩减规模，或者成为其他子公司的物流部门或者服务提供部门。
　　我说，这是全球化战略。
　　杜总说，我不知道它叫什么战略，我只知道这个战略有非常大的缺陷，首先。。。其次。。。最后。。。所以，我认为这个战略要改。
　　我吞了吞口水，说，杜总，你的这个想法，得到公司总部赞同了没有？
　　杜总说，我和北京公司的王副董事长和张总裁提过，王副董事长不同意，张总裁赞同，并且张总裁认为，最好的办法是改变公司战略，走跨国化经营路线，充分尊重每个国家地区的特点，迎合东道国特定的国家文化造成的需求差异，而不是强调在任何国家都销售同样的产品以形成所谓的全球化规模经济和范围经济，那是非常愚蠢且不切合实际的，我们所在的行业不支持大一统的做法。作为这种想法的另外一个补充，张总裁认为，集团公司从上到下，不应该是一个集权化的联盟，而应该是一个分权化的联盟，集团总部不应该把管理中心放在产品间的信息流传递上，而应该是放在给分支机构之间的资源协调上，换句话说，集团总部不应该是权力机构，而应该是服务机构和协调机构。年初张总裁回集团国外总部开会的时候，提到了这个想法，当时得到了董事会的好几位董事的认可。
　　我说，所以。
　　杜总说，所以，我认为，张总裁的想法应该非常有可能成为现实，集团公司层战略在未来的某个时间，应该会发生调整，为了适应这种变化，我们有必要事先做些准备。
　　我看着他的嘴巴开开合合，他说的每一句话我基本都能听懂，但是连在一起，又似是而非，我是一个喜欢凡事都弄清楚明白的人，所以我就直接问了，我说，杜总，你能不能抛开集团的战略不谈，就明白告诉说出来，我们需要做什么？
　　张总说，简单的说吧，我认为，公司的管理结构很快就会发生调整，总部会逐步的放权，让每个战略单元独立思考，独立作业，只需要承担一定的财务指标就行了，为了做到这一点，不管是北京的总公司，还是我们这边的子公司，分公司，办事处，每个部门的负责人都需要充实专业知识，现有的团队，大多数都是从前的全球化产品战略机制下的产物，只知道执行，不知道思考，像机器一样，整个人脑袋里边是二维的，现在，我们要赶在变革之前，想办法让他们尝试去主动思考，变成一个三维四维甚至五维的机器，否则的话，他们极有可能会被这一轮的变革所淘汰。
　　我说，这些各部门负责人知道吗？
　　杜总说，没有定论的事，不能乱说。
　　我对战略一向没有太大的兴趣，觉得那个东西又庞大又复杂，我的知识结构太单一，不足以支撑我去尝试这方面的工作，我喜欢做具体的、见效快且简单易行的工作，所以杜总跟我讲了半天集团公司的战略，我脑子里转来转去的，始终还是那个培训的问题（0.0），我耐着性子等他说完，适度的等了两秒钟后，说，杜总，那有关这个培训，你的意思是？
　　杜总说，如果公司战略发生变化，组织结构就要调整，我们目前的管理结构，什么都是总部定好了的，很不科学，不管是国外的总部还是北京的总部，都不知道我们地区具体情况，最多只能给指导意见，怎么能一竿子插到底，我们地区的很多需求，反应到总部，得到解决和跟进的速度也特别慢。
　　我一听他说要调整组织结构，顿时有一种我似乎踩到了什么不该踩的地雷的感受，我赶紧说，老板，我们先不讨论这么远的事情好不好，先把目前这个培训做完嘛。
　　杜总说，你都不知道，我这些想法，跟王副董事长反应了多少次了，他总是不听！
　　我简直要哭出来了，说，老板，我们先讨论培训好不好，培训培训培训。
　　杜总说，就算短期之内不能调整组织结构，至少也要整合下地区资源，比着把工作做好而不是把工作执行好的目的来想一想，究竟要如何管理才是对公司最有利的。
　　我说，杜总，培训，培训啊。。。
　　杜总就露出一副我本将心待明月，奈何明月照沟渠的表情，说，老秋说你是个循规蹈矩的人，我还不相信，现在看起来，你还真是。
　　我现在不想哭了，一脑袋都是汗，也不敢吭声。
　　杜总叹了口气，说，你先不要说公司级指标怎么提取这个问题了，就讲公司级指标怎么分解到部门级指标。如果他们到时候问，公司级指标是怎么提出来的，你就说，是上头定的。
　　我得了这句话，一路鼠窜着飞奔出了他的办公室。
　　到了培训这一天，杜总居然也来了，他坐在最后一排，悄悄的，没有惊动任何人。
　　培训我才刚刚起了个头，果然，产品部经理就问我，DK，我想了解下，我们公司级的指标，是怎么得出来的？
　　我硬着头皮说，是北京公司定的，北京公司的指标，则是国外总部定的。
　　产品部经理说，这科学吗？
　　我脸上开始冒汗，这叫我怎么说？
　　杜总说，是啊，我也想知道，这样科学吗？
　　我要怎么办？我如果说不科学，那就是跟杜总捆绑一起了，将来他再跟北京的以及国外的总部联系的时候，发生了任何纠纷，我都要毫不犹豫的支持他，必要的时候，还要挺身而出替他挡枪。我如果说科学，那我势必要解释为什么会科学，这就要做组织战略和内部管理层级开始说起，那肯定是一个非常、非常长的说法，而我对组织的了解又不够多，不用想也知道会非常的费劲，至于因为说科学而站错队伍，后边会有什么不利的后果，我也大概想得到了。
　　我想了想，说，这个问题，不好做简单的回答，我从前有一个老板，她曾经这样概括我的作用，说我就是一个拉绷子的丫头，当问题出现的时候，我的作用就是做一个基于技术的解决方案，拿去给她，她会基于这个方案变魔术，最终成稿的方案是什么样子，我既不需要知道，也不需要发表意见。我说这话的意思是，一个技术工作者，对于组织的管理结果，是很难做出中肯的评价的，任何一个管理行为，都既有技术的成分，也有权衡的成分，甚至有人为因素的影响，所以，我个人觉得，仅仅用科学来评价管理结果，本身就是不科学的。我这样说，不知道大家能不能理解？
　　产品部经理说，你这个说法也有道理。
　　我擦了把脸上的汗。
　　杜总说，我再问一个问题，如果是你来制定我们这个层级公司的绩效指标，你会怎么做？
　　我想了想，谨慎的说，作为集团的三级机构，我应该较不可能去改变公司的战略，更倾向于接受上级给定的指标，可能这些指标会存在不合理的地方，但是，一个组织内部，只能有一个声音，作为执行层，对于上级的指令，保留意见，坚决执行是值得推崇的。
　　杜总说，如果绩效是不合理的呢？忽略了地区的实际情况，并且高度的不靠谱。
　　我说，在绩效这个领域，指标设计是否合理，太难做出判断了，除非双方达成一致，共同设计一些用来评价指标是否合理的标准。
　　杜总说，总部肯定有这些标准，但是我们不知道。你倒提醒我了，下次我要问一问王副董事长，他们评价地区公司绩效指标是否合理的那些标准是什么。
　　我不停的擦汗，忐忑不安的说，杜总，或者，我去问问？
　　虽然不知道杜总和王副董事长私人关系是否融洽（很多公务上水火不容的同事私人关系其实非常交好，我就有这样的朋友），但是两个人在组织战略和组织结构上既然有分歧，想来在三级机构绩效指标设计这个集中体现了他们分歧的问题上，多半不能心平气和的沟通，要是因为这一问又起争执，到时候杜总顺便把我提出来，说这一问是因为我建议才提起的，到那时候，基本上我就有的解释了。
　　杜总说，你去问？你打算怎么问？老秋有没有告诉你，这里不能越级请示，也不能越级汇报。
　　我说，我这个既不是请示也不是汇报工作，而是为了更有效的做好绩效沟通，我们地区管理机构要负责对辖区内五十多家分公司和办事处的绩效评估结构去做绩效沟通，了解多一些评估的标准和经过，有助于我们在开展绩效沟通过程中更有力的说服被评估对象。
　　这时信息部经理说，说的有道理，这是好事，王副董事长会很支持。
　　产品部经理说，你这么肯定？
　　信息部经理说，当然，王副董事长以前是我的首长。
　　杜总说，那行，你去试试看。今天的培训也不要做了，这个事情你先解决吧。
　　这天晚上我给老秋打电话，开口就说，老秋，我最近有空，把西游记翻出来又看了一遍，发现里边最让人喜欢的角色，真的是猪八戒。
　　老秋就说了，不见得吧，猪八戒有什么好，野路子出身的散仙，爱面子的妖怪。
　　我诚心诚意的说，他确实野路子的散仙，也确实是爱面子，但是他也有很多优点，比如说，在妖精里边，他是长得相当好看，很有市场的。
　　老秋说话的声音明显是回暖了，说，哦？
　　我说，你看，书上说了，猪八戒从天上掉下来，虽然投进了猪胎，但是仍然有一个云栈洞的卵二姐看上他，主动招她做家长，死后以后还把全部家当都留给了猪八戒，这待遇孙猴子和沙和尚都没有过。由此可见他长相在妖精里边应该是很好看的。
　　老秋说，那牛魔王也有啊，玉面狐狸就主动倒贴他。
　　我说，那不一样，玉面狐狸倒贴牛魔王，是因为她爸爸死了，留下百万家私给她，没有人掌管，知道牛魔王神通广大，所以才倒贴家私招赘他，但是卵二姐就不是因为猪八戒厉害招赘他，而是因为确实觉得他好，从这个角度来说，猪八戒作为妖精的人品应该是不错的，至少是得到其他女妖精赞赏的。
　　老秋说，你是不是遇到什么问题了，连这种阿谀奉承的话都讲的出来。
　　我赶紧说，我今天干了件蠢事，是这样这样的，明天我得给王副董事长打电话，我到时候要怎么说啊？
　　老秋说，老杜他不地道啊，想把你推出去做火线兵，不过你也不用怕，王副董应该不会为难你，这个人是军人出身，很讲原则，他跟老杜之间的关系很复杂，有很多事情是你不知道的，你也不用管，就本着做事情的心态去跟他联络，问他总部有没有那些资料，如果有的话就分享你一份，如果没有的话，问他能不能简单介绍一下，这样你也好跟底下的人传达。
　　老秋说的没有错，第二天我大着胆子跟王副董事长打电话，战战兢兢的问他，在如何评估三级及以下公司的绩效方面，总部公司是否有具体而明确的标准。
　　王副董事长说，发给你们的公司绩效指标已经规定的很详细了，你没看啊？
　　我想了想，索性直接问道，副董事长，我这个人说话很直接，心里想什么，就不拐弯抹角的说了，我其实真正想问的，总部公司在制定下一级公司绩效指标的时候，都是怎么想的，指标是怎么来的，指标值又是怎么设的，好比说某个产品线，在思考某公司做到多少才算达标的时候，我们都是基于哪些因素在考虑的？地区市场容量，地区人力资源，地区去年的绩效指标，是这些么？
　　王副董事长说，不完全是这些，总公司这里有一个人力资源中心，下边有一个专门的绩效管理中心，有人专门负责做绩效分析，我们做指标分解的大部分依据就是绩效中心提交出来的绩效分析，另外一部分，则是不同区域同一级别产出效能综合权衡的结果。
　　我说，绩效中心做绩效分析用的工具有哪些？是杜邦分析法吗？另外，产能综合权衡维度由哪些？是时间，数量，质量，风险，成本这些维度吗？
　　王副董事长说，这个我不清楚，你想知道可以跟他们联系，我给你电话。
　　我说，我还有最后一个问题，国外总部下给国内总部的指标，都是长什么样的？
　　王副董事长说，你问这个做什么？
　　我干笑了两声，说，没什么，就是想知道。
　　王副董事长说，该你知道的你就会知道，不该你知道的，连问都不该问，你这个问题，不仅越级，而且无礼。
　　我一脑袋的汗，说，知道了，我错了。
　　王副董事长挂了电话。
　　我后背都是湿的，打定主意辞职不干了。
　　晚上我跟老秋说这件事，老秋说，这个王副董事长，对你印象还不错。从前有一个人越级给他打电话，问他个事，他一句话都没说就挂了电话，然后杜总就火烧屁股一样去跟他解释了。
　　我说，你怎么知道？
　　老秋说，玛旦，我怎么会知道，因为我就是那个打电话的人！