《管理手记》米雅

4、第 4 章

　　杜总又说，好像我还没跟你说过我个人在公司的经历，我是学法律的，进公司的时候，是公司的法律顾问，干了几年，转去办公室做主任，又干了几年，从办公室转到人力资源部，从最基层的人事文员开始做起，这个时候我已经三十多岁了，但是我勤奋，经常加班，上级交代的事情从来不挑三拣四，也不多嘴，就这样没日没夜的又干了三年多，终于提起来做了人事主管。就在这个时候，上边的一个市场总监突然出了问题，连带的影响了十多个中层干部，其中包括人力资源部的经理，我那个时候是因为资历浅，没被卷进去，集团在北京公司是集团在中国的总部，那边分管人力的副董事长就把这些所有受到影响的中层干部，连同那个总监一起，全部辞掉了，不仅辞掉，还发了业界公函，通报这些人的情况。因为岗位出现空缺，于是我就升职做了经理，在经理这个位置上，没干几年，又晋升做了总监，负责西南各省五十多家子公司和分公司的人力资源工作，直接向副董事长汇报。忘了告诉你，副董事长也是军人出身，从前在部队的时候，做到过二级少将。
　　我听得目瞪口呆，小声的说，我以为你就是这个公司的总监。
　　杜总说，这个公司只是我负责的众多公司之一，因为它是集团最早建立的子公司，同时，也是办公面积最大的公司，所以整个西南的管理机构就设在这里，不过我的编制是在总部，同样，你作为我的助理，编制也是在总部，不在这间子公司。
　　我把他说的话从头到尾清理了一遍，还是茫无头绪，索性直接问他说，杜总，你要跟我讲的是什么？
　　杜总就用那种你是不是脑子有点问题的表情看着我，沉默了半天，大概是觉得我无可救药了，说，没什么，回去做事吧，那个培训要尽早开展，越快越好。
　　我说，得给我几天时间准备课件。
　　杜总说，给你的时间不多，最好你今天就能做出来。我们这里的工作压力是非常大的，所以有专门的员工心理咨询中心，你要是有时间，可以去那里走走，放松一下。老秋以前也在那里干过。
　　我默＞．＜，员工心理咨询中心。。。。
　　我花了两天的时间，做了一个课件出来，送去给杜总看，征求他的意见，杜总说，我不用看了，老秋说你虽然脑子不好使，态度还是不错的。这次培训是照本宣科，不需要发挥和创造，如果这样都有问题，你就不仅是脑子有问题，态度也很成问题了。
　　我一口鲜血差点吐出来，立刻觉得那个员工心理咨询中心是非常有必要存在的了。
　　课件做好以后，人力资源部要发培训通知，杜总说，尽量写的简单点，但是要点一个也不能少。
　　我硬着头皮问道，都有哪些要点？
　　杜总说，你问我干什么，我哪知道。
　　我气得笑出来，就说，那行，我就照自己想的来了，写的不好，你不要怪我。
　　杜总不吭声，过了一会儿说，你这个脾气要改，你这个月的绩效扣一分。
　　我说，随便！
　　说完我就雄赳赳气昂昂的走了，培训通知也懒得写了，就挨个儿的打电话给各部门经理，告知培训的时间和地点。生产部和采购部的经理果然都说没有空，不打算参加，我就说，不参加也行，这个月的考核扣xx分。两个部门经理都说，杜总同意吗？我说，杜总没反对。两个人就不吭声了。信息部张经理说，完全服从安排。产品部经理说，内容是有照顾我的要求吗？我咬紧牙关说，完全按照你的要求来写的。产品部经理说，那没问题，我按时参加。
　　我的这个培训做的非常简单，总共讲了四种提取部门绩效指标的方法，每种方法用了五片，合计是二十片，预计的时间是九十分钟。培训之前我做了一个预演，确保时间不会超标。
　　但是我才一开始讲，就陷入了拉锯战。
　　第一个部门绩效指标提取方法，我讲的是较为简单的，是根据部门的年度工作计划推导出部门绩效指标。这个做法其实就是考部门的计划完成率。这时生产部的吴经理说，不好意思，DK，我们生产部没有年度工作计划，产品部有订单给我们就开工，没订单给我们就休息。
　　我说，那有月度工作计划吗？
　　吴经理说，也没有，每个月生产什么，多少人加班，多少人休息，那都是产品部的大爷说了算的，因为订单是他们下，交货期也是他们定。说到这个最可恨，他们的订单，从来没给过三十天以上的交货期，可是我告诉你，产品部定的那些交货期，就没有一个是合理的，明明一个月都赶不出来的货，非要半个月做完，根本就是压榨我们生产部的剩余劳动，让我们天天做牛做马的赶工。
　　这时产品部的经理说了，吴经理，你说话讲良心，我们哪个单的交货期没跟你们生产部确认过？那都是你们签了字我们才发给客户的。
　　吴经理说，我能不签字嘛？我不签字你就去找老板，扣我绩效，一个月就那么点钱，三扣两扣就没了，我敢不签字吗？
　　产品部经理说，我有什么办法，客户要求确实不合理，但是老板非要做单，我除了去告状还能有什么办法，其实这些单利润点都很低。
　　吴经理说，你跟我讲这个有个屁用。
　　产品部经理一拍桌子站起来，说，吴经理，我敬你是老员工，不跟你计较，但你有气不要冲我发，有种你去找杜总，你写信去集团公司投诉，你去其他子公司搞串联，我决不拦着你。
　　两个人鼻子里冒着粗气，都是一副斗牛的姿态，我内牛满面，我这培训才做完二十分之一，受众已经濒临暴走，肿么办？
　　我说，大家先听我说完可以吗？根据部门年度工作计划提取指标只是提取部门绩效考核指标的一个方法，我另外还有方法跟大家分享。
　　部门绩效指标也可以从部门职责中推导出来。这个做法相对来说会较为麻烦些，需要首先推导出部门的使命和职责，然后以职责为出发点，从时间，数量，成本，风险，质量等维度对职责进行分解，提炼绩效指标。
　　举个简单的例子，以人力资源部为例，如果我们假设人力资源部的工作职责包括以下几点：负责人力资源规划；负责绩效管理；负责培训管理；负责招聘录用；负责员工关系；负责薪酬管理。现在举其中的人力资源规划为例，从实践中来看，人力资源规划这项工作从成本的角度、数量的角度、风险的角度，是没有硬性要求的，但是从时间上和质量上，是可以提要求的，比如人力资源规划要符合公司年度经营规划，必须要在上一年的十二月三十一日之前做完。再以招聘和录用为例，从质量上，可以评估招聘人员的质量好坏，从成本上，可以管控招聘费用开支，从时间上，可以要求招聘及时按时，从数量上，可以要求招聘结果必须是多少人到岗，最后，从风险上看，可以要求招聘录用人员是符合公司用人规范的，不存在法律纠纷。
　　再以薪酬管理为例，从质量上看，要求薪酬体系要有竞争力，从成本上看，薪酬总成本控制不能超过预算指标，从时间上看，周期性的薪酬发放要及时准确，从风险上看，薪酬计算或者发放的错误次数要控制在有效范围以内。
　　这时后勤部经理说，DK，你这个考核对我们来说太凶了，我们后勤部的工作职责又多又乱，而且好多临时性的工作安排，厂部和行政部、人事部的很多物资也是我们在管，就连采购部的一些原材料，我们也要关注，事情这么多，好多都跟钱有关系，而且数量质量都没办法管的很细，照你这种分解方式，我们的考核指标肯定会把人整死去。
　　我咬紧牙关说，不怕，我还有方法贡献。