《管理手记》米雅

5、第 5 章

　　第三个部门级指标的提取方法，是从公司内部客户需求中推导出来。举个例子说，公司的产品部，在日常工作中，会跟产品部，信息部，采购部，后勤部，行政部，人事部发生工作关系，在这种工作关系中，提出需求的一方，可以理解为接受需求方的客户，提出需求方的需求内容，可以作为考核的指标来源，当然这不是说指标跟着具体的工作变动而变动，而是说，对既定的工作进行分类，从时间、数量、质量、成本、风险五个维度进行分解，形成一段时间内相对稳定的绩效绩效指标。
　　我为这个方法准备了三片PPT，这才才了个头，行政部的经理就说，这个不行，DK，我听说你为了准备这个培训，调研了生产部采购部和其他两个部门的需求，独独没有调研我们行政部，不过这也没什么，我以为你对我们行政工作很了解，不用调研也知道我们部门是个什么状况，但是现在看起来，你好像还没进入状态，我们部门的工作，又多又乱又杂，既没办法提前安排，也没办法统筹规划，都是些临时性的、琐碎的活儿，要用你这个什么从内部需求中推导的方法来设我部门的指标，只有一个结果，就是我辞职不干了，你们另请高明，反正这么整我部门怎么都是掉尾的，搞最后我也肯定要走人，不如自己辞职，面子上还好看点。
　　其他几个部门经理也都附和，说，对，情况就是这样。
　　我眼睛里喷着光和热，恨不得仰天狂吠，然后扑上去把在场所有人的狗腿都咬断。
　　我面无表情的说，不怕，我还有最后一个方法。这个方法比较复杂，本来是不打算说的，既然大家认为前边几个方法都不太合适，那我也技穷了，只好推荐下这个我用的不太顺手但也还算勉强能解决问题的方法了，这个方法就是从公司级指标分解出部门级指标，使用这个方法，我们需要用到三个工具，分别是：用来确定战略主题的战略识别矩阵图，用来对战略主题有直接驱动影响力的关键流程的价值树模型，以及用来对关键流程做绩效分解的五维图。通过使用这三个工具，最终，我们会形成两类指标，一类是结果性指标，也叫滞后性指标，它会成为公司级指标，一类是驱动性指标，也叫领先指标，领先指标结合部门职责，部门年度工作计划以及部门公司内部客户需求等考量隐私，经综合平衡之后，就会成为部门级指标！
　　我鼓着一点匹夫之勇，速度非常快，几乎是竹筒倒豆子一样，干净利索的把话说完了，然后说，现在大家来选吧，你们觉得哪个方法最合适你们，就选哪一个，选定之后，我会针对你们选定的方法，做详细的阐述，如果你们选的方法不统一，我会逐个的跟你们培训和辅导，总之确保你们娴熟的掌握使用你们所选定的方法，然后你们就需要使用这个方法来提取你们自己部门的绩效指标，如果无法完成这项任务，你们会被扣分！我话说完了。
　　现场静悄悄的，我擦了把额头的汗，已经打定主意这次培训结束之后我就回去写辞职信，一天都不耽搁，这群大人物，实在太难伺候了，我退出。
　　过了一会儿，产品部经理说，我觉得最后那个方法不错，不知道大家怎么想？
　　生产部经理说，我也是这么认为的，老实说我在公司干了这么多年，到现在也没搞清楚公司战略跟我们这些基层管理干部究竟有什么关系，DK你要是能把这里边的道道儿给我划清楚了整明白了，我就算你狠（在四川某些地区方言当中，说人狠是一种赞美，跟能干的意思差不多）。
　　产品部经理说，前段时间我买了一本人力资源方面的书，讲公司战略跟部门之间关系的，其中好像就提到了价值树模型这个东西，不过讲的太抽象了，我是有看没有懂，DK你要是有时间，我想私下跟你请教这方面的知识。
　　我说，这方面我懂的也不多，以后多交流。
　　行政部经理说，只要不搞什么从内部需求里提取部门指标，我都无所谓，你们看着办。
　　信息部经理说，我没有意见，服从公司安排。
　　说完他又开始刷刷刷的在笔记本上写东西。
　　我说，那就用最后这个方法了，其他人意见呢？有人反对没有，如果没有的话，我就开始着手做培训课件了。
　　产品部经理说，没意见，写吧，我们都很期待。
　　这天晚上，我给老秋打电话，把培训的经过讲了一遍，然后说，老秋，我经常都觉得自己智商余额不足，但今天格外的觉得不足。
　　老秋说，智商这么高端大气东西，你身上有吗？
　　我默>.<。每次跟老秋说话，我都有一种悔不当初的感觉。。。