《管理手记》米雅

2、第 2 章

　　老秋说，当然啦，我不会让你白做工的，以后我不工作时间，免费接听你的电话，不算小时费，你们这种心理不健康的高危人群，是很需要有一个热心善良又乐于助人的心理医生的。
　　我内牛满面，心理不健康的高危人群。。。。
　　老秋说，过两天我就把我们现在所有的法律文件，拿过来，你仔细看看，给我个方案。
　　事情就这么定下来了，过了一星期，老秋真的带了个牛皮口袋来找我。我把口袋里的文件统统看了一遍之后，顿觉天旋地转，满眼金星。老秋说，问题可能确实是复杂了点，但也花不了多少时间，你加把劲，两三个星期，应该能搞完吧？
　　我默>.<，过了半天说，这样，我介绍个人给你，这个人是我学长，姓朱，清理资产很有一套，目前在上海开律师事务所，专门帮企业做资产重组，你这点活儿，在他眼里是小case。
　　老秋气得吹胡子瞪眼睛的，说，你啥意思啊，叫你干点活儿，这么难！
　　我说，律师费给你打七折。
　　老秋说，这还差不多。
　　还是这个老秋，过了一段时间，给我打电话，说，你上次介绍那个学长还挺好用的，收费也公道，我还你个人情，成都那边有个朋友，姓杜，在一家公司做人事，最近他想要个助理，我听他说了大概，估计是你能凑上一脚的，你有空去找他吧？
　　我说，工作复杂不复杂，太复杂别找我。
　　老秋说，不复杂，负责了也不敢推荐你去啊，你不嫌丢人，我还要面子呢。
　　我默>.<。
　　后来那位杜总主动给我打电话，约了个时间，简单面试了下，就拍下板，叫我过去上班了，职务是人力资源总监助理。
　　上班一个月，杜总对我说，DK啊，过几天，你给各部门的负责人做个培训，讲一讲如何提取部门级绩效指标。
　　我说，为什么？
　　杜总说，你不用问为什么，照做就行了。这个培训要讲的深入浅出，有很好的操作性，要确保参加过培训的部门负责人都能把自己部门要承担的指标设计出来。
　　培训一向是我的软肋，我对培训的畏惧程度仅次于招聘，杜总一上来就安排我干这活儿，顿时有一种哪壶不开提哪壶的悲痛，但是没有办法了，只能硬着头皮上。
　　在做培训之前，通常我会先调研受众的需求，做这件事是有莫大好处的，一则可以增加培训内容的集中度，集中度越高的培训原则上对我来说越容易驾驭；二则也能拉近和受众的距离，不管受众当时提需求的想法如何，是真的想要知道问题的答案还是敷衍，为他们专门设计的培训比起标准化的培训，会更容易获得认同感。
　　公司分别有行政部，后勤部，生产部，采购部，产品部、信息部，加上人力资源部几个部门，生产部和采购部办公区域在一起，我找了个时间，约了采购部的经理到生产部，和生产部的经理一起，了解他们的需求。生产部的经理姓吴，是在公司工作了二十多年的老员工，文化程度不高，采购部的经理姓何，是个研究生，不过也是从基层的采购专员开始做起来的，前前后后，也在公司干了八年多。
　　我就把杜总安排给我的活儿和两位经理说了一遍，生产部的吴经理说，这种培训是浪费时间啦，你们办公室的人就是讲究多，要考什么直接说嘛，搞这些弯弯拐拐的干啥嘛。
　　我刚刚想说杜总的意思是希望大家全员参与公司的绩效管理工作，话到嘴边的时候，想到杜总并没有跟我讲做这次培训的目的是什么，于是改口说，这次培训是一次常规的培训，目的一方面是为了今后的绩效考核工作好开展，另外一方面，也是有一些绩效方面的知识和工具，希望能分享给各部门负责人，使大家在今后的管理工作中，可以更轻松一些。正是因为这个原因，所以格外想知道各部门负责人目前对于部门指标设计这方面，都有什么想法，有没有特别想要了解的内容。
　　吴经理说，少跟我讲这些云里雾里的，反正我就那一句话，这个培训，我是不参加的，厂里最近要出一批大货，我天天忙的连上厕所的时间都没有，哪有功夫听你白话，办公楼里的空调是好吹，但我没有那个命，抱歉了。
　　采购部的何经理也说，DK，这个时间段确实很麻烦，上礼拜刚刚收到的订单，出货时间非常紧，我要配合生产部的进度做采购计划，他们上班我就得在，实在脱不开身啊，你那个培训想法是好的，不过我建议先给办公室的人做，我们生产线上的，以后有时间的时候再安排。
　　两个人就这样客客气气的把我送走了。
　　我回到办公室，把剩下几个部门负责人的简历找来看了一遍，发现他们基本都是在公司工作了十多年的老员工，学历也不差，都在本科以上，信息部的张经理工龄稍微短一些，只有五年，但他是部队转业到地方的军官，而且军衔还不低。
　　我想了想，跑去找杜总，说，杜总，关于那个如何提取部门级绩效指标的培训，我还是想问一下，我们这个培训，是不是为明年的部门绩效考核做准备的。
　　杜总说，你这么说不算错，但也不完全对，确实是为部门绩效考核做准备，但不是明年。