《洪流－职场》Holdlance

22、鸡生蛋蛋生鸡

　　二十二鸡生蛋蛋生鸡

　　众猴子早已经饥肠辘辘，前胸贴后背，有的忍不住给秘书小李发信息询问到底会议开不开，几点开；有的已经开始招朋唤友凑外卖优惠券了。

　　林美欣在”烹牛肉，煮牛肉，如何保证牛肉不柴不烂又入味...”的魔音环绕立体声背景下，终于把订单数据，出货数据，库存数据几个报告的数据碰上了，刚想喘口气喝口水，钉钉上蹦出了计划团队小朋友的信息：

　　“林姐，初始销售预测，他们还是没给啊！我们催过几次了，甄嬛说现在上的都是新品，估不出来。”

　　“那请他们至少借鉴相似业态相同品类的经验，给个大概数字。”

　　“甄嬛说问过顾姐了，销售部不管预测，预测要计划部自己做。”

　　又绕回来了，这个鸡生蛋蛋生鸡的问题。林美欣刚刚被巨大报表数据折磨过的脑仁又开始疼了。

　　历来关于销售预测该由谁来负责的问题，在不同行业，不同类型公司的供应链体系中，都是一个没有标准答案的问题。最理性，能最大限度服务该公司实际情况，反映该公司发展现状的分工，就是对这家公司而言最合理的分工。“存在即合理”，你品，你仔细品。

　　而且这种分工，无论是白纸黑字写在公司流程中，还是长久以来大家心照不宣约定俗成的习惯，大多是经过了相当长一段时间的各部门磨合，摩擦，甚至是争斗后的结果。对于架构，分工均不明确的初创型小公司尤甚。

　　在各个部门比试过肌肉，嗓门，实力，盛宠与话语权后，尘埃落定后的“预测”工作基本按照如下情况进行分配：

　　公司规模小，架构简单，或成立时间短，没有足够的经营数据积累，前端市场需求主要靠业务人员的经验值判断，而不是依靠数据分析及洞察，这种时候基本上都是销售部做预测，而且上至老板下至执行也更信任销售提供的经验预测（不然呢？没有历史数据，没有分析，没有洞察，如果连经验判断也没有，纯凭拍脑袋吗？当然，只要金主钱够烧，纯拍也有道理！）

　　公司运营一段时间了，规模慢慢上来了，各种流程框架慢慢明晰了，随着业务量增长，也有一定的运营数据储备，有识之士能从中发掘出点规律了，同时对于各职能部门的专业度和集中度要求也水涨船高了。这时候，有些公司开始思考将“预测”工作独立出来，一是有这方面的需求，专业的人负责专业的事，销售就专心做业务促增长，计划部就专业管预测；二是现实条件也慢慢具备了，数据积累也有了，市场经验也有了，可以试水独立职能。

　　等到公司运营到相当大的规模，已经或者企图挤进行业前列的时候，不只是销售与计划部需要独立，也必须考虑要建立供应链部门统管后端运作，这就已经上升到很高的公司策略层面。这时，无论从公司发展需要，可行性，还是能力储备方面，预测从理论上都应该由计划部来负责。当然，话不能说得太绝对，市场上也有行业巨擘不变初心，坚守老路，就是要求销售部负责预测，也是有的。还是那句话“存在即合理”，考虑到行业特性，产品特性，周期特性等等，权衡利弊后的选择，即合理。

　　所以小拉马是哪种情况呢？如一条诞生了没多久就开始探索未知新海域的小鱼，要历史没历史，要积累没积累，要数据简直是个笑话，别说数据，连要经营什么具体产品都要现找，这时候也只好依靠销售给出一版启动预测了。

　　只要后续业务跑起来，数据积累越来越多，就可以分析摸索趋势，做预测模型了，关键的关键，要一版初始启动预测。就像发动机发动得给脚油儿，这就是那脚油儿。

　　现在的问题就是，顾丽丽根据她以前在大公司的经验，就认定销售不管预测，别和我说情况一情况二公司发展阶段可操作性什么的，销售就是不管预测。

　　没有那脚油儿，没有蛋，没有鸡。

　　（未完待续）